Passer au collaboratif : « l’après-formation » des managers

Pour faire passer réellement l’entreprise à un mode de fonctionnement collaboratif, la formation des managers est indispensable mais n’est pas suffisante il faut s’intéresser à l’après-formation

D’où vont venir les premières transformations ? Quelles sont les premières actions ?

  • Changer certains éléments structurels ?
  • Réduire les lignes hiérarchiques ?
  • Imposer de nouvelles pratiques, des échanges d’expériences ?
  • Instaurer des ateliers collaboratifs, des « vies ma vie », des laboratoires d’idées ?

L’important est de respecter l’approche Bottom-up et de partir des expérimentations terrain pour décider quelles seront les transformations prioritaires.

Il est important de fournir un appui aux « ambassadeurs » de cette transformation : managers, chefs de projets… formés au management collaboratif et à l’intelligence collective afin qu’ils puissent échanger, poser leurs questions opérationnelles….

Au bout de 6 mois, on les invitera à partager leurs pratiques, leurs réussites, à échanger sur la façon dont ils ont géré leurs difficultés… Ces pratiques d’échanges d’analyse et de partage de réussites contribuent de plus à poser les bases d’une entreprise apprenante.

Ce sera donc à partir du regard de ces acteurs clés, de leurs demandes, de leurs besoins que va s’enclencher la 5ème et dernière phase du cycle.

La vision

Après une période suffisante d’expérimentation, d’analyse et de partage, les « ambassadeurs » vont donc faire remonter les pratiques qu’ils souhaitent conserver, les idées de ce qu’il faudrait encourager, favoriser, les freins qu’ils ont rencontrés et qui pourraient être levés, les dispositifs qui faciliteraient de leur point de vue le développement de nouvelles pratiques.

A partir des expérimentations menées et des retours d’expérience, les propositions de transformations sont étudiées. Elles viseront à intégrer plus formellement le développement des pratiques collaboratives

Un « comité de suivi » peut être constitué. Il est composé d’un certain nombre de personnes sélectionnées car elles possèdent ensemble une vision globale du « système ».

Il peut donc être composé de membres du Comité de Direction mais aussi de toute personne qui apporterait un angle de vue, un regard différent sur le fonctionnement interne de l’entreprise

Les sujets étudiés sont de différents ordres : par exemple ;

  • Homogénéisation, consolidation de certaines pratiques
  • Incitation, formation à de nouvelles pratiques 
  • Allègement de certaines contraintes formelles
  • Raccourcissement les chaines de décision
  • Responsabilisation, subsidiarité
  • Modification des missions, des taches
  • Permission « d’ouverture » sur d’autres équipes, sur d’autres environnements… décloisonnement
  • Sensibilisation, communication 
  • Modification du système d’évaluation 
  • Modification de process de coordination 
  • Nouveaux outils, supports collaboratifs 

Ce « comité de suivi » s’assurera ensuite de valoriser toutes les actions menées, de célébrer, faire vivre une communication positive autour de chaque étape effectuée

La transformation sera progressive, ne cherchez pas trop à la hâter et à mettre du « tout collaboratif » dans chaque action.

L’important est de rester clair, cohérent, transparent sur la démarche. Tirer des apprentissages de toutes les expériences menées et surtout n’oubliez pas de valoriser chaque avancée !

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